Digitale Transformation des Fremdenverkehrsamtes: Bilanz nach 3 Jahren

Der Hintergrund: Ein Paradigmenwechsel um 2017 herum.

Der Tourismus ist keine Ausnahme unter den Sektoren, die von den Herausforderungen der Digitalisierung betroffen sind. Dieser Wandel hat sich einerseits bei den Reisenden vollzogen , die ihre Aufenthalte mehrheitlich im Internet auswählen und buchen, und andererseits bei den Sozioprofis, für die das Online-Management und die Online-Sichtbarkeit zu einer unumgänglichen Säule ihrer Tätigkeit geworden sind, mit all den neuen Kompetenzen, die dies erfordert.

Das Office de Tourisme et des Congrès de Marseille, die zentrale Institution der Tourismusstrategie der Metropole Aix-Marseille Provence und Schnittstelle zwischen Fachleuten und Besuchern, hatte keine andere Wahl, als ebenfalls diese Kurve zu nehmen. Die Glanzzeiten der Reservierungszentrale und der ersten CRMs sind angesichts des neuen Geschäftsmodells von Booking, Airbnb und anderen OTAs sowohl auf dem Markt für Freizeitaktivitäten als auch auf dem Markt für Hotel- und Restaurantbesuche vorbei.

Gleichzeitig veränderte sich die Nutzung des Internets: Soziale Netzwerke und Blogs wurden zu Vertrauensvorschussgebern, der Einfluss der E-Reputation explodierte, und Reisende wollten ihre Aktivitäten mit einem Klick über ihr Smartphone buchen und stornieren, da dieses Gerät zum wichtigsten Verkehrsträger wurde.

In dieser Zeit konzentrierten die Teams des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille ihre Strategie auf die internationale Werbung und die Entwicklung des Geschäftstourismus, getragen von der Popularität der Stadt nach dem Jahr der Europäischen Kulturhauptstadt 2013. Der digitale Rückstand häufte sich und Maxime Tissot, der Direktor des Amtes, erkannte die Bedeutung des Problems und die Grenzen der bestehenden Organisation, um die Digitalisierung zu beschleunigen.

Im Jahr 2018 entschied er sich dafür, die gesamte digitale Strategie rund um zwei wichtige Entscheidungen zu überarbeiten:

• Die Schaffung einer Abteilung „Digitales und Vermarktung“, eine Verschmelzung der Webabteilung und der Vermarktungsabteilung, die auf derselben Ebene wie die anderen Abteilungen des Amtes (Empfang, Werbung, Kommunikation, Kongressbüro, Führungen…) angesiedelt ist und nicht mehr als einfache Unterstützungsabteilung fungiert.
• Die Einstellung eines Leiters für digitales Marketing und Vermarktung, der den Veränderungsprozess steuert und die neue Abteilung betreut.

Ehrgeizige Ziele: Digitale Medien im Zentrum der kollektiven Leistung.

Die Digitalisierung ist mehr als nur die Neugestaltung einer Website, sie ist ein Prozess des Change Managements, bei dem die gesamte Organisation auf den Prüfstand gestellt wird.

Diese Transformation muss allen Geschäftsbereichen des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille zugutekommen: Empfang, Online- und Offline-Kommunikation, Presse, Promotion, Kongressbüro, B2B- und B2C-Vermarktung, Observatorium und Qualität/ CSR.

Die im Mai 2019 geschaffene digitale Strategie basiert auf vier strategischen Achsen:

• Die weite Verbreitung von qualitativ hochwertigen Tourismusinformationen an das breite europäische Publikum, sowohl online als auch an physischen Anlaufstellen.
• Die Entwicklung der Sichtbarkeit und des Absatzes der Anbieter von Aktivitäten in der Region.
• Die Schaffung von digitalen B2B-Tools für die institutionelle Kommunikation, die Presse, die internationale Promotion, den Incoming-Service und das Kongressbüro.
• Die Hardware- und Softwareleistung des Amtes und die Steigerung der Kompetenz der Teams.

Die Covid-19-Krise als Beschleuniger der Transformation!

Die Gesundheitskrise beschleunigt die bereits eingeleitete Entwicklung der internen Prozesse: Alle Mitarbeiter haben die Bewegung hin zu mehr Agilität, Querverbindungen und Effizienz natürlich beschleunigt.

Die Einstellung der touristischen Aktivitäten stellt die Digitalisierung in den Mittelpunkt des Reaktors. Die Besucher bei Laune zu halten und sich nach der Krise wieder zu erholen, hängt nun von der digitalen Leistung ab. Die Eductours wurden digitalisiert und es entstanden neue Wege, unser Reiseziel zu präsentieren: Videos, Webinare… ein Booster für Kreativität und Erfindungsreichtum, der uns seitdem nicht mehr losgelassen hat!

Reiseberater und andere „gelähmte“ Mitarbeiter haben Zeit, sich in den verschiedenen Tools weiterzubilden und sich an der Erstellung von Inhalten für unsere Webseiten zu beteiligen.

Die digitale Transformation hat alle Geschäftsbereiche des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille erfasst. Wir werden hier weder die Projekte für B2B-Zielgruppen noch die IT- und Materialverwaltung näher erläutern, um uns auf die digitale Strategie zu konzentrieren, die unseren B2C-Zielgruppen, d. h. den „Touristen“, gewidmet ist!

Schritt 1: Ein internes Audit der bestehenden Website

Anstatt das Audit an eine externe Firma zu vergeben, entschieden wir uns dafür, es intern zu erstellen, um die Teams einzubinden und sie frühzeitig für den Projektmodus zu sensibilisieren.

Diese Bestandsaufnahme wurde in drei Teilen durchgeführt:

• Audit der Organisation, der Instrumente und der bestehenden Abläufe.
• Wettbewerbsbeobachtung: Benchmark der digitalen Tools von rund 20 französischen, europäischen und weltweiten Tourismuszielen.
• Arbeit an den Zielgruppen: Erstellung von Persona-Karten mithilfe von Interviews und Zahlenmaterial.

Nach diesem ersten Quartal des Audits kristallisierten sich natürlich die Prioritäten heraus und es wurde in Zusammenarbeit ein Aktionsplan erstellt.

Zeit 2: Die Einführung in 12 grundlegenden Projekten.

Die digitale Transformation des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille entstand um 12 grundlegende Projekte herum:

1. Arbeit an der Identität des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille.
2. Grafische und redaktionelle Charta
3. Natürliche Suchmaschinenoptimierung
4. Marketingstrategie für Freizeitaktivitäten
5. E-Commerce-Strategie
6. Wechsel des SIT
7. Erstellung von Inhalten
8. Neugestaltung der Website des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille.
9. Strategie für soziale Netzwerke
10. Digitalisierung des Empfangsbereichs
11. Wechsel des CRM
12. Messungen und Optimierungen der Einrichtung.

Die Reihenfolge der Projekte wurde anhand ihrer gegenseitigen Abhängigkeit festgelegt, und mithilfe einer Makroplanung wurden die Ressourcen über den gesamten Zeitraum hinweg bereitgestellt.

Diese 12 Projekte werden in diesem Artikel nicht näher erläutert, aber Sie finden weitere Informationen in unserem Artikel Die digitale Strategie des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille in 12 Punkten.

Sowohl intern als auch extern entschied sich das Office de Tourisme et des Congrès de Marseille dafür, seine digitale Transformation auf kollaborative Weise durchzuführen, um die Zustimmung der Mitarbeiter und Partner zu gewinnen.

Um dieses Ziel zu erreichen und uns vor Risiken zu schützen (von den Zielen abweichen, die Erwartungen unserer Zielgruppen vergessen, an Motivation verlieren, in Verzug geraten …), haben wir uns mehrere methodische Grundlagen gesetzt:

Einbeziehung der Stakeholder in der Prüfungsphase.

Die externen Stakeholder werden von Anfang an mobilisiert: Institutionen des regionalen und departementalen Tourismus, Vertreter der Stadt und der Metropole, Vertreter der Hotel- und Restaurantgruppen, Anbieter von Aktivitäten…, 15 Partner des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille werden zu ihren vorrangigen Problemen und ihren Erwartungen an das Office befragt. Die Berichte dieser Interviews stimmen überein und helfen uns bei der Priorisierung der Baustellen, denn die Erwartungen der Berufsverbände sind hoch.

Innerhalb des Amtes beginnt das Audit des Bestehenden mit Gesprächen und Workshops, um die Rahmenbedingungen mit allen Teams festzulegen. Das Schlüsselwort ist die Transversalität: Die Abschottung nach Abteilungen behindert unsere Reaktionsfähigkeit und unsere Leistung. In kollaborativen Sitzungen können die Teams die konkreten Bedürfnisse ihrer Kollegen anhören, ihre Zweifel oder Hemmnisse äußern und ihre Anstrengungen aufeinander abstimmen.

Sehr schnell kristallisierten sich mehrere Voraussetzungen für die Umsetzung des Aktionsplans heraus: Minitrainings für alltägliche Software, die Einrichtung von Team-Teams für die interne Kommunikation und die Förderung des Zusammenhalts durch gesellige Veranstaltungen und einen internen Newsletter. Diese Baustellen ermöglichten es, die Transformation unter besseren Bedingungen zu beginnen.

Natürlich wäre diese Veränderungsarbeit nicht ohne das starke Engagement der Amtsleitung möglich gewesen: Maxime Tissot, der Direktor, und die Abteilungsleiter haben sich alle mobilisiert, um die bestehenden Abläufe zu überdenken. Als Anekdote sei erwähnt, dass ein riesiges Flipchart mit allen Projekten und engagierten Teams über drei Monate lang im Büro unseres Direktors hing. Das war ein großer Erfolg und machte die Bedeutung des Projekts deutlich!

Kenntnis und Berücksichtigung der Nutzerbedürfnisse in allen Phasen

Um an UX (User Experience) zu denken, müssen wir unsere Zielgruppen gut kennen. Wir haben daher mehrere Personas erstellt, um die Erwartungen unserer Nutzer nie aus den Augen zu verlieren.

Wir haben uns dafür entschieden, unsere Personas intern und nicht von einem externen Dienstleistererstellen zu lassen. Jede Abteilung arbeitete selbst an der Analyse von Zahlenmaterial und der Durchführung von Nutzerinterviews. Nachdem diese Elemente gesammelt waren, erfolgten die Synthese und das Szenarioing gemeinsam, bis die Karteikarten vorlagen. Dies ermöglichte es den Abteilungen, ihre jeweiligen Probleme besser zu verstehen und ihre eigene Sicht auf den Markt zu aktualisieren.

Da die Berufe in einem Tourismusbüro sehr vielfältig sind, haben wir uns bereit erklärt, etwa 20 Personas zu validieren, die vom Kongressteilnehmer über den Besucher des Büros und den Journalisten bis hin zum Reisebüro reichen. Wir wählten dann die Zielpersonas aus, die jedem Projekt entsprachen , und die Karteikarten wurden bei den wichtigsten Schritten berücksichtigt, um uns immer wieder an die Bedürfnisse unserer Kunden und Besucher zu erinnern.

Annahme des Projektmodus und regelmäßige interne Kommunikation

Nach dem ersten Audit schlug das Digitalteam der Amtsleitung einen Basisaktionsplan vor, und ein Workshop mit allen Managern ermöglichte es, diesen Entwurf herauszufordern und zu ändern, um die 12 grundlegenden Projekte zu erhalten. Dieser konsolidierte Aktionsplan wurde anschließend allen Abteilungen des Amtes vorgestellt, insbesondere den Abteilungen für Kommunikation und Empfang, da diese mit den digitalen Projekten in Verbindung stehen. Bei diesen Treffen wurde ein Bewusstsein für UX und die Grundsätze des Projektmanagements vermittelt.

Besondere Aufmerksamkeit wurde dem Risikomanagement gewidmet, insbesondere dem Risiko, dass die Projekte voneinander abhängig sind und es zu Verzögerungen bei der Planung kommen kann. Dies führte zu einer kollektiven Dynamik und zur Stärkung des Verantwortungsbewusstseins der Akteure.

Jedes der 12 Projekte war Gegenstand eines strikten Rahmens: Projektcode, Projektteam, Definition von Zielen/ Herausforderungen, Budget und dedizierte Planung. Teams, die an die Unmittelbarkeit und den Aufbau schneller Geschäftsvorgänge gewöhnt waren, erklärten sich bereit, das Spiel der langen Zeit zu spielen, indem sie dedizierte Ressourcen zur Verfügung stellten.

Jede Abteilung wurde für mindestens zwei Projekte mobilisiert, damit alle Mitarbeiter auf die eine oder andere Weise zur digitalen Transformation beitragen konnten. Ein System von Referenten sorgte dafür, dass die Last auf die Mitarbeiter verteilt wurde und nicht alle Projekte auf den Managern lasteten. Jeder Referent vertrat sein Team bei den Besprechungen und informierte seine Kollegen über den Fortschritt.

Schließlich wurde ein vierteljährliches Treffen mit der Amtsleitung eingeführt, um den Fortschritt zu verfolgen, Schwierigkeiten zu beheben und gegebenenfalls die Prioritäten anzupassen.

Kompetenzaufbau bei den internen Teams

Der Erfolg von Transformationsprojekten hängt stark von den Kompetenzen, der Transversalität und der Beschleunigung der internen Prozesse ab, da unsere Kunden immer mehr Reaktionsfähigkeit und Effizienz von uns erwarten.

Um diese Leistung zu erreichen, und nachdem wir die Kompetenzen der Mitarbeiter bewertet hatten, haben wir ein internes Schulungsprogramm mit drei Schwerpunkten eingeführt:

• Die Einführung von internen Mikroschulungen mit dem Namen „für Neugierige“, die sich mit der Handhabung von Alltagstools befassen, wie z. B. Outlook für Neugierige, Trello für Neugierige oder Teams für Neugierige. Diese kleinen Treffen zum Austausch von Best Practices haben es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Hemmungen abzubauen und ihre Tipps und Tricks weiterzugeben.
• Die systematische Erstellung von Tutorials zur Nutzung von Branchensoftware, um den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Seit drei Jahren erstellt jeder Projektleiter die einfache Dokumentation, die für die Nutzung der von ihm betreuten Tools erforderlich ist, und aktualisiert sie regelmäßig entsprechend der technologischen Entwicklungen und des Nutzerfeedbacks. So gibt es Verfahren zur Erstellung eines Newsletters, zur Aktualisierung der Website, zur Durchführung einer Suche in unserem Apidae GIS, zur Bearbeitung einer Anfrage in unserem CRM usw…
• Einrichtung von Referentenausschüssen für jedes digitale Projekt/Tool: Es wird ein Team aus Referenten mehrerer Abteilungen zusammengestellt und die Referenten erhalten eine besondere Schulung. Diese Referenten sind in regelmäßige strategische Ausschüsse eingebunden, nehmen an Entscheidungen teil und fungieren als Multiplikatoren für ihre jeweiligen Abteilungen.
  Einige Beispiele: Der B2C-Redaktionsausschuss koordiniert unsere Veröffentlichungen auf der Website und in sozialen Netzwerken, der GRC-Ausschuss verfolgt die Nutzung und Entwicklung unseres CRM-Systems Avizi, der GIS-Ausschuss steuert die Qualität der Tourismusdaten, die wir in Apidae eingeben, und der technische Ausschuss Empfang begleitet die Reiseberater bei der Einarbeitung in die verschiedenen Soft- und Hardwareprogramme.

Eine neue interne Dynamik

Drei Jahre später ist die Bilanz eindeutig: Die Querschnittsaufgabe wurde angenommen, alle Teams haben neue technische Kompetenzen erworben und die Abteilungen sind selbstständig in der Nutzung der Branchensoftware.

Die Digitalisierung des Office de Tourisme et des Congrès de Marseille wurde als Unternehmensprojekt und nicht als Projekt der Digitalabteilung begriffen. Dies stärkte einerseits unsere Leistung, da die Mitarbeiter ihre digitale Gewandtheit und Kompetenz entwickelten, und andererseits den Zusammenhalt, da dieser kollektive Fortschritt uns vor der Falle einer Zweiklassenorganisation zwischen den operativen Teams auf der einen Seite und der Digitalabteilung als Unterstützungsabteilung auf der anderen Seite bewahrte.

Die Teams sind bei der Umsetzung neuer Projekte viel autonomer und wir verfügen über eine agile Organisation, um uns gegen eine erneute Marktwende zu wappnen.

Dennoch gab es kleine Wermutstropfen, die durch die Gesundheitskrise noch verstärkt wurden: Bei mehreren Projekten kam es zu Verzögerungen und wir haben die Projektabschlüsse nicht so „gefeiert“, wie wir es uns gewünscht hätten. Aber drei Jahre später sind die Teams stolz darauf, dass sie den Weg in die digitale Welt eingeschlagen und schöne Ergebnisse erzielt haben.

Echte und ermutigende Ergebnisse

Drei Jahre nach dem Start dieser Transformation verfügt das Office de Tourisme et des Congrès de Marseille über eine kohärente digitale Strategie. Trotz der Gesundheitskrise wurde ein solides Fundament gelegt und die ursprünglichen Ziele wurden erreicht:

• Information der Besucher: Durch die Neugestaltung unserer Website, unser neues Management des redaktionellen Inhalts und unsere Strategie für soziale Netzwerke konnte unsere Online-Sichtbarkeit verdreifacht werden.
• Entwicklung des Verkaufs von Aktivitäten: Mit einem neuen Marktplatzsystem sind wir von 20 auf 120 vermarktete Tourismusprodukte gestiegen, haben unsere Verkäufe verdoppelt und einen Club für Anbieter gegründet.
• Schaffung von B2B-Werbemitteln: Wir haben jetzt eine eigene Website für Tourismusfachleute, ein LinkedIn-Konto, eine Video-Webserie, in der wir die sozio-professionellen Marseiller vorstellen, und ein leistungsfähiges CRM.
• Hardware- und Software-Performance des Amtes: Das Amt ist auf Office 365 umgestiegen, die Teams verwalten Projekte jetzt über Teams, die Teams wurden geschult, wir haben unser GIS auf Apidae umgestellt, die Verwaltung unserer Mediathek hat sich weiterentwickelt und mehrere Branchenprogramme wurden durch neuere ersetzt.

Die Digitalisierung hört hier nicht auf, der nachhaltige Tourismus und das veränderte Verhalten der Touristen nach der Covid-19-Krise stellen uns vor neue Herausforderungen, aber das Team ist stolz darauf, dass es im Bereich der Digitalisierung einen Meilenstein erreicht hat und kollektiv Fortschritte gemacht hat.