Transformation digitale de l’office de tourisme : le bilan 3 ans après

Le contexte : un changement de paradigme autour de 2017

Le tourisme ne fait pas exception aux secteurs touchés par les enjeux de digitalisation. Cette transformation s’est opérée d’une part chez les voyageurs qui choisissent et réservent leurs séjours majoritairement sur le web et d’autre part chez les socio-professionnels pour qui la gestion et la visibilité en ligne sont devenues un pilier incontournable de l’activité, avec toutes les nouvelles compétences que cela demande.

L’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille, institution centrale de la stratégie touristique de la Métropole Aix-Marseille Provence et interface entre les professionnels et les visiteurs n’avait pas d’autre choix que de prendre lui aussi ce virage. Les heures de gloire de la centrale de réservation et des premiers CRM sont à bout de souffle face au nouveau modèle économique de Booking, Airbnb et autres OTA tant sur le marché de que de l’activité de loisirs.

Au même moment, les usages web évoluent : les réseaux sociaux et les blogs deviennent des prescripteurs de confiance, l’impact de l’e-réputation explose, les voyageurs souhaitent réserver et annuler leurs activités en un clic depuis leur smartphone, appareil qui devient le premier apporteur de trafic.

A cette période, les équipes de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille axent leur stratégie sur la promotion internationale et le développement du tourisme d’affaires, portées par la popularité de la ville suite à l’année Capitale Européenne de la Culture en 2013. Le retard digital s’accumule et Maxime Tissot, directeur de l’office mesure l’importance de la problématique et les limites de l’organisation en place pour accélérer la digitalisation.

En 2018, il choisit de remettre à plat toute la stratégie digitale autour de deux décisions majeures :

• La création d’un service « digital et commercialisation », fusion du service web et du service commercialisation, placé au même niveau que les autres services de l’office (accueil, promotion, communication, bureau des congrès, visites guidées…) et non plus en tant que simple service support
• L’embauche d’un responsable marketing digital et commercialisation pour piloter la conduite du changement et encadrer le nouveau service

Des objectifs ambitieux : le digital au cœur de la performance collective

Plus qu’une simple refonte de site web, la digitalisation est un processus de conduite du changement qui implique de remettre à plat toute l’organisation.

Cette transformation doit bénéficier à l’ensemble des métiers de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille : accueil, communication online et offline, presse, promotion, bureau des congrès, commercialisation B2B et B2C, observatoire et qualité/RSE.

La stratégie digitale créée en mai 2019 s’articule autour de 4 axes stratégiques :

• La diffusion large d’une information touristique de qualité auprès du grand public européen, tant online qu’en points d’accueil physiques
• Le développement de la visibilité et des ventes des prestataires d’activité du territoire
• La création d’outils numériques B2B pour la communication institutionnelle, la presse, la promotion internationale, le service réceptif et le bureau des congrès 
• La performance matérielle et logicielle de l’office et la montée en compétence des équipes

La crise Covid-19, accélérateur de la transformation !

La crise sanitaire vient accélérer l’évolution des processus internes déjà entreprise : l’ensemble des collaborateurs a naturellement accéléré le mouvement vers plus d’agilité, de transversalité et d’efficience.

L’arrêt de l’activité touristique placent le digital au cœur du réacteur, le maintien à l’esprit des visiteurs et la reprise post-crise reposent alors sur la performance numérique. Les éductours se sont digitalisés et de nouvelles façons de faire découvrir notre destination ont émergé : vidéos, webinaires… un booster de créativité et d’inventivité qui ne nous a pas quittés depuis !

Les conseillers en séjour et autres collaborateurs « paralysés » ont du temps pour se former aux différents outils et s’impliquer dans la création de contenus pour nos sites web.

La transformation digitale a couvert tous les métiers de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille. Nous ne détaillerons pas ici les projets destinés aux cibles B2B ni la gestion informatique et matérielle afin de se focaliser sur la stratégie digitale dédiée à nos cibles B2C, à savoir les « touristes » !

Temps 1 : un audit de l’existant réalisé en interne

Plutôt que de confier l’audit à un cabinet externe, nous avons fait le choix de le produire en interne pour embarquer les équipes et les sensibiliser très tôt au mode projet.

Cet état des lieux a été réalisé en 3 volets :

• Audit de l’organisation, des outils et des fonctionnements en place
• Veille concurrentielle : benchmark des outils digitaux d’une vingtaine de destinations touristiques françaises, européennes et mondiales
• Travail sur les cibles : réalisation de fiches personas à l’aide d’interviews et de données chiffrées

Après ce premier trimestre d’audit, les priorités ont naturellement émergé et un plan d’action a été établi de façon collaborative.

Temps 2 : le déploiement en 12 projets fondamentaux

La transformation digitale de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille a vu le jour autour de 12 projets fondamentaux : 

1. Travail sur l’identité de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille
2. Charte graphique et éditoriale
3. Référencement naturel
4. Stratégie marketing loisirs
5. Stratégie e-commerce
6. Changement de SIT
7. Création de contenu
8. Refonte du site web de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille
9. Stratégie réseaux sociaux
10. Digitalisation de l’accueil
11. Changement de CRM
12. Mesures et optimisations du dispositif

L’ordre des projets a été déterminé selon leur interdépendance et un macro-planning a permis de provisionner les ressources sur toute la période.

Ces 12 projets ne sont pas détaillés dans cet article mais vous pourrez retrouver plus d’informations dans notre article la stratégie digitale de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille en 12 points.

En interne comme en externe, l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille choisit de mener sa transformation digitale de façon collaborative afin de remporter l’adhésion des collaborateurs et des partenaires.

Pour atteindre cet objectif et se prémunir des risques (s’éloigner des objectifs, oublier les attentes de nos cibles, perdre en motivation, prendre du retard…), nous nous sommes fixés plusieurs fondamentaux méthodologiques :

Implication des parties prenantes en phase d’audit

Les parties prenantes externes sont mobilisées dès le démarrage : institutionnels du tourisme régional et départemental, représentants de la Ville et de la Métropole, représentants des groupements hôteliers, restaurateurs, prestataires d’activités…, 15 partenaires de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille sont interviewés quant à leurs problématiques prioritaires et leurs attentes vis-à-vis de l’office. Les comptes-rendus de ces entretiens convergent et nous aident à prioriser les chantiers, les attentes des socio-professionnels sont fortes.

Au sein de l’office, l’audit de l’existant démarre par des échanges et ateliers de cadrage avec l’ensemble des équipes. Le maître mot est la transversalité : le cloisonnement par service freine notre réactivité et notre performance. Des séances collaboratives permettent aux équipes d’écouter les besoins concrets de leurs collègues, d’exprimer leurs doutes ou freins et d’aligner leurs efforts.

Très vite, plusieurs prérequis à la mise en œuvre du plan d’action émergent : des mini-formations aux logiciels du quotidien, la mise en place d’équipes Teams pour la communication interne et un travail de cohésion à travers des événements conviviaux et une newsletter interne. Ces chantiers ont permis d’entamer la transformation dans de meilleures conditions.

Evidemment, cette conduite du changement n’aurait pas été possible sans une implication forte de la direction de l’office : Maxime Tissot, directeur, et les chefs de service se sont tous mobilisés pour remettre à plat les fonctionnements en place. Pour l’anecdote, un immense paperboard présentant l’ensemble des projets et des équipes dédiées a été affiché pendant plus de trois mois dans le bureau de notre directeur. Cela a permis de marquer les esprits et de faire comprendre l’importance du dispositif entrepris !

Connaissance et prise en compte des besoins utilisateurs à toutes les étapes

Penser UX (expérience utilisateur) nécessite de bien connaitre nos cibles. Nous avons donc dressé plusieurs persona pour ne jamais perdre de vue les attentes de nos utilisateurs.

Nous avons choisi de réaliser nos fiches personas en interne et non par un prestataire externe. Chaque service a lui-même planché sur l’analyse de données chiffrées et la réalisation d’interviews utilisateurs. Une fois ces éléments rassemblés, la synthèse et la scénarisation se sont faites collectivement jusqu’à obtention des fiches. Cela a permis aux services de mieux connaitre leurs problématiques respectives et d’actualiser leur propre vision du marché.

Les métiers d’un office de tourisme étant très variés, nous avons accepté de valider une vingtaine de personas, allant du congressiste à l’agence de voyage en passant par le visiteur de l’office et le journaliste. Nous avons ensuite choisi les cibles personas correspondant à chaque projet et les fiches ont été prises en compte aux étapes clés pour nous rappeler perpétuellement aux besoins de nos clients et visiteurs. 

Adoption du mode projet et communication interne régulière

Après l’audit initial, l’équipe digitale a proposé une base de plan d’action à la direction de l’office et un atelier réunissant tous les managers a permis de challenger et d’amender cette ébauche pour obtenir les 12 projets fondamentaux. Ce plan d’action consolidé a ensuite été présenté à l’ensemble des services de l’office et notamment les services communication et accueil du fait de leur interdépendance avec les projets numériques. Lors de ces réunions, une sensibilisation à l’UX et aux principes de la gestion de projet a été partagée.

Une attention particulière a été mise sur la gestion des risques et principalement celui de l’interdépendance des projets pouvant entrainer des retards de planning. Cela a généré une dynamique collective et une responsabilisation des acteurs.

Chacun des 12 projets a fait l’objet d’un cadrage strict : code projet, équipe projet, définition d’objectifs/enjeux, budget et planning dédié. Les équipes habituées à l’immédiateté et au montage d’opérations commerciales rapides ont accepté de jouer le jeu du temps long en mettant à disposition des ressources dédiées.

Chaque service a été mobilisé sur deux projets a minima pour que tout l’effectif puisse contribuer de près ou de loin à la transformation digitale. Un système de référents a permis de répartir la charge entre les collaborateurs et d’éviter que tous les projets reposent sur les managers. Chaque référent représentait son équipe lors des réunions et informait ses collègues de l’avancement.

Enfin, un point trimestriel avec la direction de l’office a été mis en place pour suivre l’avancement, résoudre les difficultés et ajuster les priorités si besoin.

Montée en compétences des équipes internes

La réussite des projets de transformation repose beaucoup sur les compétences, la transversalité et l’accélération des process internes, nos clients attendant toujours plus de réactivité et d’efficacité de notre part.

Pour atteindre cette performance, et après avoir évalué les compétences des collaborateurs, nous avons déployé un dispositif de formation interne autour de 3 axes :

• La mise en place de micro-formations internes nommées « pour les curieuses » dédiées à la prise en main des outils du quotidien comme par exemple Outlook pour les curieuses, Trello pour les curieuses ou encore Teams pour les curieuses. Ces petits rendez-vous d’échanges de bonnes pratiques ont permis de décomplexer les collaborateurs et de partager leurs astuces.
• La réalisation systématique de tutoriels d’utilisation des logiciels métiers afin de rassurer les collaborateurs. Depuis trois ans, chaque chef de projet crée la documentation simple nécessaire à l’utilisation des outils qu’il a en charge et la met à jour régulièrement au gré des évolutions technologiques et des retours utilisateurs. Ainsi des procédures existent pour créer une newsletter, pour mettre à jour le site web, pour faire une recherche sur notre SIT Apidae, pour traiter une demande dans notre CRM etc…
• La création de comités de référents pour chaque projet/outil numérique : une équipe composée de référents de plusieurs services est constituée et les référents bénéficient d’une formation particulière. Ces référents sont impliqués dans des comités stratégiques réguliers, participent aux décisions et assurent un relais auprès de leurs services respectifs.
  Quelques exemples : le comité éditorial B2C coordonne nos publications site et réseaux sociaux, le comité GRC suit l’utilisation et l’évolution de notre CRM Avizi, le comité SIT pilote la qualité des données touristiques que nous saisissons sur Apidae et le comité technique accueil accompagne les conseillers en séjour dans leur prise en main des différents logiciels et matériels.

Une nouvelle dynamique interne

Trois ans après, le bilan est sans appel : la transversalité est adoptée, toutes les équipes ont acquis de nouvelles compétences techniques et les services sont autonomes dans l’utilisation des logiciels métiers. 

La digitalisation de l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille a été appréhendée comme un projet d’entreprise et non pas comme un projet du service digital. Cela a renforcé d’une part notre performance, les collaborateurs ont développé leur aisance et compétences numériques, et d’autre part la cohésion, cette progression collective nous a évité le piège de l’organisation à deux vitesses entre les équipes opérationnelles d’un côté et d’un autre le service digital comme service support.

Les équipes sont beaucoup plus autonomes dans la mise en place de nouveaux projets et nous disposons d’une organisation agile pour se prémunir d’un nouveau retournement marché.

Légers bémols tout de même, accentués par la crise sanitaire : des retards ont été pris dans plusieurs projets et nous n’avons pas « fêté » les fins de projets comme nous l’aurions souhaité. Mais 3 ans plus tard, les équipes sont fières d’avoir pris ce virage du digital et d’avoir obtenu de beaux résultats.

Des résultats réels et encourageants

Trois ans après le lancement de cette transformation, l’Office de Tourisme et des Congrès de Marseille a une stratégie digitale cohérente. Malgré la crise sanitaire, des bases solides ont été posées et les objectifs initiaux ont été atteints :

• Information des visiteurs : la refonte de notre site web, notre nouvelle gestion du contenu éditorial et notre stratégie réseaux sociaux ont permis de tripler notre visibilité online 
• Développement des ventes d’activités : avec un nouveau système de place de marché, nous sommes passés de 20 à 120 produits touristiques commercialisés et avons doublé nos ventes et avons créé un club de prestataires
• Création d’outils de promotion B2B : nous avons désormais un site web dédié aux professionnels du tourisme, un compte LinkedIn, une websérie de vidéos présentant les socio-professionnels marseillais et un CRM performant
• Performance matérielle et logicielle de l’office : l’office est passé sur Office 365, les équipes gèrent désormais les projets sur Teams, les équipes ont été formées, nous avons changé de SIT pour passer à Apidae, la gestion de notre médiathèque a évolué, et plusieurs logiciels métiers ont été remplacés par des plus récents

La digitalisation ne s’arrête pas là, le tourisme durable et les changements de comportements des touristes suite à la crise de la Covid-19 nous donnent de nouveaux challenges mais l’équipe est fière d’avoir passé un cap en matière de digitalisation et d’avoir progressé collectivement.