Trasformazione digitale dell'ufficio turistico: 3 anni dopo

Il contesto: un cambio di paradigma verso il 2017

Il turismo non fa eccezione tra i settori interessati dalle sfide della digitalizzazione. Questa trasformazione sta avvenendo sia tra i viaggiatori, che scelgono e prenotano le loro vacanze principalmente sul web, sia tra i professionisti del settore, per i quali la gestione e la visibilità online sono diventate un pilastro essenziale della loro attività, con tutte le nuove competenze che ciò richiede.

L’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia, istituzione centrale nella strategia turistica dell’area metropolitana di Aix-Marseille Provence e interfaccia tra professionisti e visitatori, non poteva che compiere questo passo. I giorni di gloria del sistema di prenotazione centrale e dei primi CRM sono finiti di fronte al nuovo modello di business di Booking, Airbnb e altre OTA sia nel mercato del turismo che in quello del tempo libero.

Allo stesso tempo, l’utilizzo del web stava cambiando: i social network e i blog stavano diventando influencer di fiducia, l’impatto dell’e-reputation stava esplodendo e i viaggiatori volevano prenotare e cancellare le loro attività con un semplice clic dal loro smartphone, che stava diventando la principale fonte di traffico.

In quel periodo, i team dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia stavano concentrando la loro strategia sulla promozione internazionale e sullo sviluppo del turismo d’affari, sostenuti dalla popolarità della città dopo l’anno da Capitale Europea della Cultura nel 2013. L’arretrato digitale si stava accumulando e Maxime Tissot, direttore dell’ufficio, si è reso conto della portata del problema e dei limiti dell’organizzazione esistente in termini di accelerazione della digitalizzazione.

Nel 2018, ha deciso di rivedere l’intera strategia digitale attorno a due decisioni importanti:

• La creazione di un dipartimento “digitale e marketing”, fondendo il dipartimento web e il dipartimento marketing, posto allo stesso livello degli altri dipartimenti dell’ufficio (accoglienza, promozione, comunicazione, convention bureau, visite guidate…) e non più come semplice dipartimento di supporto.
• l’assunzione di un responsabile marketing e vendite digitali per la gestione del cambiamento e la supervisione del nuovo reparto.

Obiettivi ambiziosi: il digitale al centro della performance collettiva

Più che una semplice revisione del sito web, la digitalizzazione è un processo di gestione del cambiamento che comporta la revisione dell’intera organizzazione.

Diquesta trasformazione devono beneficiare tutte le linee di attività dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia: accoglienza, comunicazione online e offline, stampa, promozione, convention bureau, marketing B2B e B2C, osservatorio e qualità/CSR.

La strategia digitale creata nel maggio 2019 si concentra su 4 aree strategiche:

• Diffondere informazioni turistiche di alta qualità al grande pubblico europeo, sia online che nei punti di accoglienza fisici.
• Aumentare la visibilità e le vendite dei fornitori di attività della regione.
• Creare strumenti digitali B2B per la comunicazione istituzionale, la stampa, la promozione internazionale, il servizio di incoming e il convention bureau.
• Migliorare le prestazioni dell’hardware e del software dell’ufficio e potenziare le competenze dei suoi team.

La crisi di Covid-19, un’accelerazione della trasformazione!

La crisi sanitaria ha accelerato i cambiamenti già in atto nei nostri processi interni, con tutto il personale che ha naturalmente intensificato la spinta verso una maggiore agilità, interfunzionalità ed efficienza.

La cessazione dell’attività turistica ha posto la tecnologia digitale al centro del reattore, per cui il mantenimento dei visitatori e la ripresa post-crisi si basano sulle prestazioni digitali. Gli educatori sono stati digitalizzati e sono emersi nuovi modi di presentare la nostra destinazione: video, webinar… una spinta alla creatività e all’inventiva che non ci ha più abbandonato!

I consulenti per le vacanze e gli altri collaboratori “paralizzati” hanno il tempo di formarsi sui diversi strumenti e di partecipare alla creazione di contenuti per i nostri siti web.

La trasformazione digitale ha interessato tutte le linee di business del Marseille Convention and Visitors Bureau. Non entreremo nel dettaglio dei progetti rivolti al target B2B, né della gestione dell’IT e dell’hardware, per concentrarci sulla strategia digitale dedicata al target B2C, cioè ai “turisti”!

Fase 1: audit interno dei sistemi esistenti

Piuttosto che affidare l’audit a una società di consulenza esterna, abbiamo deciso di realizzarlo internamente per coinvolgere i team e renderli consapevoli del progetto fin dalle prime fasi.

L’inventario è stato realizzato in 3 parti:

• Audit dell’organizzazione, degli strumenti e dei processi in atto
• Analisicomparativa degli strumenti digitali di una ventina di destinazioni turistiche francesi, europee e internazionali.
• Lavoro sui pubblici di riferimento: creazione di schede di persone con l’ausilio di interviste e dati.

Dopo questo primo trimestre di audit, sono emerse naturalmente le priorità ed è stato elaborato un piano d’azione in collaborazione.

Fase 2: implementazione in 12 progetti fondamentali

La trasformazione digitale dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia si è basata su 12 progetti fondamentali:

1. Lavoro sull’identità dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia
2. Carta grafica e editoriale
3. Referenziazione naturale
4. Strategia di marketing del tempo libero
5. Strategia di e-commerce
6. Cambio di SIT
7. Creazione di contenuti
8. Riprogettazione del sito dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia
9. Strategia di social networking
10. Digitalizzazione dell’accoglienza
11. Modifica del CRM
12. Misure e ottimizzazione del sistema

L’ordine dei progetti è stato determinato in base alla loro interdipendenza e si è utilizzato un approccio di macro-pianificazione per allocare le risorse sull’intero periodo.

Questi 12 progetti non sono descritti in dettaglio in questo articolo, ma potete trovare maggiori informazioni nel nostro articolo La strategia digitale in 12 punti dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia.

Sia internamente che esternamente, l’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia ha scelto di condurre la sua trasformazione digitale in modo collaborativo, per ottenere il sostegno dei suoi dipendenti e dei suoi partner.

Per raggiungere questo obiettivo ed evitare i rischi (allontanarsi dagli obiettivi, dimenticare le aspettative dei nostri target, perdere la motivazione, accumulare ritardi…), ci siamo imposti una serie di fondamenti metodologici:

Coinvolgimento degli stakeholder durante la fase di audit

Gli stakeholder esterni sono coinvolti fin dall’inizio: istituzioni turistiche regionali e dipartimentali, rappresentanti della città e dell’area metropolitana, rappresentanti di gruppi alberghieri, ristoratori, fornitori di attività, ecc. 15 partner dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia sono intervistati sulle loro questioni prioritarie e sulle loro aspettative nei confronti dell’Ufficio. I resoconti di queste interviste convergono e ci aiutano a definire le priorità dei progetti, dato che le aspettative degli operatori socio-professionali sono elevate.

All’interno dell’ufficio, l’audit della situazione esistente inizia con discussioni e workshop di scoping con tutti i team. La parola chiave è interfunzionalità: la compartimentazione per reparto ostacola la nostra reattività e le nostre prestazioni. Le sessioni di collaborazione hanno permesso ai team di ascoltare le esigenze concrete dei colleghi, esprimere i loro dubbi o ostacoli e allineare i loro sforzi.

Ben presto sono emersi alcuni prerequisiti per l’attuazione del piano d’azione: mini sessioni di formazione sul software quotidiano, la creazione di team per la comunicazione interna e la costruzione della coesione attraverso eventi amichevoli e una newsletter interna. Queste iniziative ci hanno permesso di avviare la trasformazione nelle migliori condizioni possibili.

Naturalmente, questa gestione del cambiamento non sarebbe stata possibile senza il forte coinvolgimento della direzione dell’ufficio: Maxime Tissot, direttore, e i responsabili dei dipartimenti si sono riuniti per rivedere il funzionamento esistente. Per la cronaca, nell’ufficio del nostro direttore è stata esposta per oltre tre mesi un’enorme lavagna a fogli mobili con tutti i progetti e i team dedicati. È stato un vero colpo d’occhio e ha aiutato le persone a capire l’importanza del progetto!

Conoscenza e considerazione delle esigenze degli utenti in ogni fase

Pensare in termini di UX (user experience) ci impone di conoscere molto bene i nostri obiettivi. Abbiamo quindi elaborato una serie di personas per non perdere mai di vista le aspettative dei nostri utenti.

Abbiamo scelto di produrre internamente le schede delle persone, anziché ricorrere a un fornitore esterno di servizi. Ogni dipartimento ha lavorato per conto proprio, analizzando i dati e conducendo interviste agli utenti. Una volta raccolti questi elementi, la sintesi e la sceneggiatura sono state realizzate collettivamente fino alla produzione delle schede. Questo ha permesso ai dipartimenti di comprendere meglio le rispettive problematiche e di aggiornare la propria visione del mercato.

Poiché le mansioni di un ufficio turistico sono molto varie, abbiamo deciso di convalidare una ventina di personas, che andavano dai delegati di congressi e agenti di viaggio ai visitatori dell’ufficio e ai giornalisti. Abbiamo poi scelto i target di persona corrispondenti a ciascun progetto , e i file sono stati presi in considerazione nelle fasi chiave, in modo da ricordarci costantemente le esigenze dei nostri clienti e visitatori.

Adozione di una modalità di progetto e comunicazione interna regolare

Dopo l’audit iniziale, l’équipe digitale ha proposto un piano d’azione di base alla direzione dell’ufficio; un workshop a cui hanno partecipato tutti i dirigenti ha permesso di mettere in discussione e modificare questa bozza per produrre i 12 progetti fondamentali. Questo piano d’azione consolidato è stato poi presentato a tutti i dipartimenti dell’Ufficio, in particolare a quelli della comunicazione e dell’accoglienza, data la loro interdipendenza con i progetti digitali. Durante questi incontri è stata condivisa la conoscenza dei principi di UX e di gestione dei progetti.

È stata prestata particolare attenzione alla gestione dei rischi, soprattutto all’interdipendenza dei progetti, che può portare a ritardi nei tempi. Questo ha generato una dinamica collettiva e un senso di responsabilità tra le persone coinvolte.

Ciascuno dei 12 progetti è stato sottoposto a un quadro rigoroso: codice del progetto, team di progetto, definizione di obiettivi/problemi, budget e calendario dedicato. I team abituati a gestire le questioni immediate e a mettere a punto operazioni commerciali rapide hanno accettato di giocare la partita a lungo termine mettendo a disposizione risorse dedicate.

Ogni reparto è stato mobilitato per almeno due progetti, in modo che l’intero personale potesse contribuire in un modo o nell’altro alla trasformazione digitale. È stato utilizzato un sistema di referenti per distribuire il carico di lavoro tra i dipendenti ed evitare che tutti i progetti ricadessero sulle spalle dei manager. Ogni referente rappresentava il proprio team alle riunioni e teneva informati i colleghi sui progressi.

Infine, è stata istituita una revisione trimestrale con la direzione dell’ufficio per monitorare i progressi, risolvere eventuali difficoltà e modificare le priorità, se necessario.

Sviluppare le competenze dei team interni

Il successo dei progetti di trasformazione si basa molto sulle competenze, sulla interfunzionalità e sull’accelerazione dei processi interni, poiché i nostri clienti si aspettano da noi una reattività e un’efficienza sempre maggiori.

Per raggiungere questo risultato, e dopo aver valutato le competenze dei nostri dipendenti, abbiamo implementato un sistema di formazione interna basato su 3 assi:

• L’introduzione di micro-corsi di formazione interni chiamati “per i curiosi”, dedicati all’apprendimento di strumenti di uso quotidiano come Outlook per i curiosi, Trello per i curiosi e Teams per i curiosi. Questi piccoli incontri per condividere le migliori pratiche hanno aiutato i dipendenti a rilassarsi e a condividere i loro suggerimenti e trucchi.
• La produzione sistematica di tutorial sull’uso dei software aziendali per rassicurare i dipendenti. Negli ultimi tre anni, ogni project manager ha creato la semplice documentazione necessaria per utilizzare gli strumenti di cui è responsabile, aggiornandola regolarmente in base agli sviluppi tecnologici e al feedback degli utenti. Ad esempio, esistono procedure per la creazione di una newsletter, l’aggiornamento del sito web, l’esecuzione di una ricerca sul nostro SIT Apidae, l’elaborazione di una richiesta nel nostro CRM, ecc.
• La creazione di comitati di referenti per ogni progetto/strumento digitale: viene creato un team composto da referenti provenienti da diversi dipartimenti e i referenti ricevono una formazione specifica. Sono coinvolti in comitati strategici periodici, partecipano al processo decisionale e fanno da tramite per i rispettivi dipartimenti.
  Ecco alcuni esempi: il comitato editoriale B2C coordina il nostro sito web e le pubblicazioni sui social network, il comitato CRM monitora l’utilizzo e lo sviluppo del nostro CRM Avizi, il comitato SIT controlla la qualità dei dati turistici che inseriamo in Apidae e il comitato di accoglienza tecnica assiste i consulenti turistici nell’apprendimento dell’uso dei diversi software e hardware.

Una nuova dinamica interna

A tre anni di distanza, i risultati sono evidenti: è stata adottata una funzionalità trasversale, tutti i team hanno acquisito nuove competenze tecniche e i reparti sono autonomi nell’utilizzo del software aziendale.

La digitalizzazione dell’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia è stata affrontata come un progetto aziendale e non come un progetto del dipartimento digitale. Da un lato, ciò ha incrementato le nostre prestazioni, in quanto il personale ha sviluppato la propria fluidità e le proprie competenze digitali; dall’altro, ha rafforzato la nostra coesione, in quanto questo progresso collettivo ci ha permesso di evitare la trappola di un’organizzazione a due velocità, con i team operativi da un lato e il dipartimento digitale che funge da servizio di supporto dall’altro.

I team sono molto più autonomi nella creazione di nuovi progetti e disponiamo di un’organizzazione agile per far fronte a una nuova flessione del mercato.

Tuttavia, ci sono stati alcuni inconvenienti, esacerbati dalla crisi sanitaria: diversi progetti sono stati ritardati e non abbiamo “festeggiato” la fine dei progetti come avremmo voluto. Ma a distanza di 3 anni, i team sono orgogliosi di aver intrapreso questa svolta digitale e di aver ottenuto ottimi risultati.

Risultati reali e incoraggianti

A tre anni dal lancio di questa trasformazione, l’Ufficio del Turismo e dei Congressi di Marsiglia dispone di una strategia digitale coerente. Nonostante la crisi sanitaria, sono state gettate solide basi e gli obiettivi iniziali sono stati raggiunti:

• Informare i visitatori: la riprogettazione del sito web, la nuova gestione dei contenuti editoriali e la strategia di social networking hanno triplicato la nostra visibilità online.
• Sviluppo delle vendite delle attività: con un nuovo sistema di marketplace, siamo passati da 20 a 120 prodotti turistici sul mercato, abbiamo raddoppiato le vendite e creato un club di fornitori di servizi.
• Creazione di strumenti promozionali B2B: disponiamo di un sito web dedicato ai professionisti del turismo, di un account LinkedIn, di una serie di video web di presentazione dei professionisti del settore socio-culturale marsigliese e di un sistema CRM ad alte prestazioni.
• Prestazioni hardware e software dell’Ufficio: l’Ufficio è passato a Office 365, i team gestiscono ora i progetti su Teams, i team sono stati formati, abbiamo cambiato il nostro TIS con Apidae, la gestione della nostra mediateca si è evoluta e diverse applicazioni software aziendali sono state sostituite con altre più recenti .

Il processo di digitalizzazione non si ferma qui: il turismo sostenibile e i cambiamenti nel comportamento dei turisti in seguito alla crisi di Covid-19 ci pongono nuove sfide, ma il team è orgoglioso di aver superato una pietra miliare in termini di digitalizzazione e di aver compiuto progressi collettivi.